Досвід керування проектами

Директор закладу дистанційної освіти відрізняється від звичайного менеджера освітньої діяльності тим, що ставить перед колективом довгострокові задачі, які перетворюються в різні проекти або групи задач для відділів і проектних команд. Менеджер освітньої діяльності повинен зменшувати усі невизначеності або їх ліквідовувати повністю і ні в якому разі не ускладнювати процеси вирішення довгострокових задач.

Знаходячись по різні сторони від освітнього проекту можна спостерігати, що людина, котра його виконує, завжди бачить і відчуває інтуїтивно власний результат діяльності з певною долею невпевненості.

На рівні безпосереднього виконавця робочого та освітнього процесу наявна внутрішня впевненість і розуміння куди рухатися далі, хоча це не є обов’язковим, адже у кожного співробітника є керівник проекту, лідер, менеджер, котрий скаже, що роботи далі.

Досвід керівника практики «Управління проектами» в Школі менеджерів «Стратоплан» Івану Селіховкіну:

В менеджмент я прийшов з природничих наук (був лікарем).

У природничих науках в цілому діє парадигма «тягар доказів лежить на стверджуючому». Фізика, хімія, біологія не дозволяють захопитися порожніми гіпотезами, і «заземляють» занадто мрійливого дослідника.

Бертран Рассел в (середині XX століття) описав свій знаменитий «чайник» (Russell's Teapot). Він сказав щось на кшталт: «якщо я почну стверджувати що по орбіті землі літає маленький фарфоровий чайник, занадто дрібний щоб його виявив будь-радар або телескоп, то це моя проблема довести вам що чайник є, а на ваше мені - що його немає ».

Вихований в середовищі суворої доказовості та статистичної достовірності, де помилятися в цілому можна, але голослівно фантазувати можна - я перейшов спершу в інженерну спеціальність (програміст) а потім і в менеджерську (керівник проектів).

І тут мої способи і прийоми знайомитися з інформацією, освоювати незнайому предметну область вперше дали сильний збій.

Я звик покладатися на думку гуру, на те що книги-бестселери за професією якщо не абсолютно точні, то хоча б не брешуть. Тим дивніше було виявити, що менеджерська бізнес-література будується зовсім за іншими правилами.

Звичка «ораторствувати», «доводити правоту метафорами», «узагальнювати (не маючи для цього ні досвіду, ні кругозору)» - справа в управлінській літературі звичайне.

Підтверджувати тези статистично-достовірними дослідженнями, м'яко кажучи, не прийнято. І вже тим більше не прийняті підходи на кшталт «подвійний сліпий плацебо-незалежний перевірки». Останньому, почасти, є об'єктивні передумови: важко і дорого ставити експерименти, а через тотальних NDA (угод про нерозголошення) - ще й важко обмінюватися інформацією.

Причому зрозумів я це не відразу. А для початку взяв на віру кілька ідей і міфів і спробував застосувати. Вийшло погано. Природно, я звинуватив себе (і цьому дуже сприяли колеги-експерти «так-так, операцію по книжці робити складно», «просто треба руку набити», «просто у вас компанія неправильна»). У чомусь вони мали рацію. Але тільки ось я не відразу зрозумів що пропоновані мені ідеї я відразу прийняв за чисту монету, не поставив під сумніви. І на додаток до своєї недосвідченості - змусив всю команду займатися свідомо нежиттєздатними практиками тім-білдингу, самоорганізації. Команда заплуталася в пріоритетах, забуксувала в реаліях корпоративної машини і провалила поспіль кілька проектів. Так, управлінські помилки це часто - боляче і дорого.

Чим досвідченіший я ставав, тим ясніше бачив - так, будь-який серйозний навик потрібно прокачувати, розвивати. Але не кожен навик який підсовують і пропонують розвинути менеджеру вартий уваги. Мені все більше здавалося, що в менеджерської середовищі сильніше, ніж в інженерної або медичної підживлення отримають різноманітні міфи. Причому деякі їх послідовники відстоюють їх майже з релігійним фанатизмом.

Через 8 років - я вперше отримав карт-бланш на управління проектним офісом (PMO). А значить, я міг і повинен був впливати не тільки на вибір методологій і підходів до роботи, але і курирував найм, навчання, менеджерів проектів (програм, портфелів) і займався іншими аспектами їх професійного розвитку.

І тут складності, з якими я зіткнувся на старті кар'єри, повернулися до мене багато разів посилені. Безсистемна «начитаність» і «нахватанность» менеджерів приводила до проблем (які, на перший погляд, були не дуже помітні). Наші керівники і ті, хто тільки збирався ними стати, дуже часто виявлялися тими самими прихильниками, часом «релігійними фанатиками» якихось менеджерських поглядів. За своєю системі переконань вони нагадували мені персонажа однієї фантастичної повісті. У цій повісті йшлося про далеке майбутнє, де люди створили космічні кораблі і наділили їх найпотужнішим штучним інтелектом. А щоб кораблі не збунтувалися і не повстали проти творців (бо їх розум набагато перевершував можливості людського мозку) - в кожен корабель жорстко вшивається впевненість в тому що він «вже пізнав істину і точно знає в чому сенс життя». Така прошивка відбивала у кораблів-інтелектуалів бажання займатися самопізнанням, яке, з часом, могло б підштовхнути їх до повстання.

Так ось деякі мої колеги нагадували ці кораблі. Вони приходили на проект впевнені що знають універсальний спосіб налагодити роботу в будь-якому колективі і лише через прикре непорозуміння в нашій «Не продавай» компанії він до сих пір не застосований.

Звичайно, з часом і в міру реальних «експериментів» така впевненість зменшувалася - але обходилася вона компанії дорого (а чекати доводилося дуже довго, не кожен менеджер встигав засумніватися в своїх переконаннях - іноді просто йшов шукати «правильну компанію і команду» в інше місце) .

Тоді я вперше сформулював:

• Ми не можемо контролювати, з яким багажем приходять до нас співробітники
• Уявлення про те, як потрібно керувати проектом, продуктом, командою - найчастіше склалося у них парадоксальним чином не на підставі того що вони спробували, але чули-читали-запам'ятали. А в менеджменті таки прийнято ораторствувати, приводити яскраві образи - нерідко запам'ятовується саме «яскраве» виступ або кейс. Часом - це міфи.
• Вчити співробітника у якого система поглядів заснована на міфах - дуже неефективно (він чинить опір, не слухає, він «космічний корабель», який впевнений що вже пізнав світ і про цю впевненість розбивається навчання, нічого не змінюючи в поглядах)
• Раз ми не можемо протистояти всім міфам в індустрії (їх занадто багато, потік звідусіль) - спробуємо прищепити нашим менеджерам сумніви :)
• Раз ми не можемо контролювати, хто і з якими установками починає у нас менеджерську кар'єру - давайте спробуємо хоча б підштовхнути їх сумніватися в своєму багажі знань. Дійсно, куди дівається ця звичка перевіряти, випробовувати на міцність при переході, наприклад, з інженерів в менеджери?

З тих пір експрес-заняття по міфах стала у нас базовим для початківців управлінців. І то ж роблю, якщо доводиться виступати перед новачками (в менеджерських спільнотах, іноді - в ВУЗах). Завдання не розвінчати конкретний міф, а повернути колегам звичку шукати відповіді на запитання «а хто це сказав?», «А який у нього в цьому досвід?», «А як він перевірив своє твердження?», «А хто ще зміг це повторити?» . І головне - навчитися бачити деякі патерни (очевидні ознаки того, що вам брешуть або хоча б дуже стараються переконати в правоті, застосовуючи прийоми ніякого відношення до об'єктивної аргументації не мають).

На конференції 14 грудня - постараюся показати приклад, як це працює. Візьмемо кілька дуже популярних тверджень (про рептильної мозку, про ієрархіях, про еволюцію управлінських підходів) і постараємося пошукати в них невідповідності. Великих цілей у виступі немає. Але, можливо, якісь з ваших переконань перейдуть з категорії «я це знаю» в категорію «я в це вірю». А це, як показує моя багаторічна практика - перший крок до того щоб зняти протиріччя між «так же в книжці написано» і «ну чому в житті воно не працює».